BAB I
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Berdasarkan studi dari Laporan Pembangunan Manusia Global 2002 (UNDP 2002)
terhadap 173 negara di dunia, diketahui bahwa kinerja pendapatan per kapita
tertinggi adalah dari negara Luxembourg yaitu sekitar $US 50 ribu ($US 50,061)
dan terrendah (pendapatan per kapita terrendah) adalah dari negara Sierra Leone
yaitu $US 490. Hal ini berarti secara kasar dapat disimpulkan bahwa pendapatan
per kapita penduduk NTT yang sebesar $US 200-an—katakanlah berkisar $US 200 -
$US 300, masih lebih rendah daripada pendapatan per kapita penduduk negara
termiskin di dunia (Sierra Leone) yang sebesar $US 490.
Berdasarkan studi dari Laporan Pembangunan Manusia Indonesia 2001 (BPS,
BAPPENAS, dan UNDP 2001) diketahui bahwa kinerja pendapatan per kapita
tertinggi (PDRB real per kapita—tanpa minyak dan gas) pada lingkup provinsi di
Indonesia adalah dari Provinsi DKI Jakarta yaitu Rp 5.943.000 per tahun atau Rp
495.250 per bulan dan terrendah adalah
dari Provinsi Nusa Tenggara Timur yaitu Rp 712.000 per tahun atau Rp 59.333 per
bulan, atau hanya sekitar 12 persen daripada
pendapatan per kapita penduduk DKI Jakarta. Kinerja pendapatan per kapita di Nusa Tenggara
Timur adalah yang paling rendah (paling buruk) di Indonesia. Kinerja pendapatan per kapita lingkup
kabupaten/kota tertinggi (PDRB real per
kapita—tanpa minyak dan gas) adalah dari Kota Madya Jakarta Pusat (Provinsi DKI
Jakarta) yaitu Rp 15.820.000 per tahun
atau Rp 1.318.333 per bulan dan terrendah adalah dari Kabupaten Timor Tengah
Selatan (Provinsi Nusa Tenggara Timur) yaitu Rp 497.000 per tahun atau Rp
41.417 per bulan, atau hanya sekitar 3,14 persen daripada pendapatan per kapita
penduduk Jakarta Pusat. Terdapat dua
kabupaten di NTT yang memiliki kinerja pendapatan per kapita terrendah di
Indonesia (ranking 293 dan 294 dari 294 kabupaten yang dipelajari), yaitu
Kabupaten Timor Tengah Selatan (pendapatan per kapita Rp 497.000 per
tahun—ranking 294 dari 294 kabupaten di Indonesia) dan Kabupaten Sumba Barat
(pendapatan per kapita Rp 501.000 per tahun—ranking 293 dari 294 kabupaten di
Indonesia).
1.2 Rumusan Masalah
1.Perencanaan kebutuhan sumber daya manusia (SDM).
2. Perekrutan tenaga kerja yang baik di pengeruhi oleh beberapa faktor.
3. Metode – metode yang di gunakan dalam perekrutan.
4. Kendala pada perekrutan tenaga kerja atau sumber daya manusia.
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mngetahui perencanaan kebutuhan sumber daya manusia (SDM).
2. Untuk mengetahui metode – metode yang di gunakan dalam perekrutan.
3. Untuk mengetahui kendala pada
perekrutan tenaga kerja atau sumber daya manusia.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM)
Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM)
dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenagakerja masa kini dan masa depan sesuai
dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua
pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini harus
didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor eksternal perusahaan.
Sumberdaya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi
ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki
keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini
kita abaikan. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada dua hal penting menyangkut
kondisi SDM Indonesia, yaitu: Pertama adanya ketimpangan antara jumlah
kesempatan kerja dan angkatan kerja. Jumlah angkatan kerja nasional pada krisis
ekonomi tahun pertama (1998) sekitar 92,73 juta orang, sementara jumlah
kesempatan kerja yang ada hanya sekitar 87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06
juta orang penganggur terbuka (open unemployment). Angka ini meningkat terus
selama krisis ekonomi yang kini berjumlah sekitar 8 juta.
Kedua, tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah.
Struktur pendidikan angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar
yaitu sekitar 63,2 %. Kedua masalah tersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan
kesempatan kerja dan rendahnya kualitas angkatan kerja secara nasional di
berbagai sektor ekonomi. Lesunya dunia usaha akibat krisis ekonomi yang
berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya kesempatan kerja
terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi lain jumlah angkatan
kerja lulusan perguruan tinggi terus meningkat. Sampai dengan tahun 2000 ada
sekitar 2,3 juta angkatan kerja lulusan perguruan tinggi. Kesempatan kerja yang
terbatas bagi lulusan perguruan tinggi ini menimbulkan dampak semakin banyak
angka pengangguran sarjana di Indonesia.
Menurut catatan Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi (Ditjen Dikti)
Depdiknas angka pengangguran sarjana di Indonesia lebih dari 300.000 orang.
Fenomena meningkatnya angka pengangguran sarjana seyogyanya perguruan tinggi
ikut bertanggungjawab. Fenomena penganguran sarjana merupakan kritik bagi
perguruan tinggi, karena ketidakmampuannya dalam menciptakan iklim pendidikan
yang mendukung kemampuan wirausaha mahasiswa.
Masalah SDM inilah yang menyebabkan proses pembangunan yang berjalan selama
ini kurang didukung oleh produktivitas tenaga kerja yang memadai. Itu sebabnya
keberhasilan pembangunan yang selama 32 tahun dibanggakan dengan tingkat
pertumbuhan rata-rata 7%, hanya berasal dari pemanfaatan sumberdaya alam
intensif (hutan, dan hasil tambang), arus modal asing berupa pinjaman dan
investasi langsung. Dengan demikian, bukan berasal dari kemampuan manajerial
dan produktivitas SDM yang tinggi. Keterpurukan ekonomi nasional yang
berkepanjangan hingga kini merupakan bukti kegagalan pembangunan akibat dari
rendahnya kualitas SDM dalam menghadapi persaingan ekonomi global.
Kenyataan ini belum menjadi kesadaran bagi bangsa Indonesia untuk kembali
memperbaiki kesalahan pada masa lalu. Rendahnya alokasi APBN untuk sektor
pendidikan -- tidak lebih dari 12% -- pada peme-rintahan di era reformasi. Ini
menunjukkan bahwa belum ada perhatian serius dari pemerintah pusat terhadap
perbaikan kualitas SDM. Padahal sudah saatnya pemerintah baik tingkat pusat
maupun daerah secara serius membangun SDM yang berkualitas. Sekarang bukan
saatnya lagi Indonesia membangun perekonomian dengan kekuatan asing. Tapi sudah
seharusnya bangsa Indonesia secara benar dan tepat memanfaatkan potensi
sumberdaya daya yang dimiliki (resources base) dengan kemampuan SDM yang tinggi
sebagai kekuatan dalam membangun perekonomian nasional.
Orang tidak bekerja alias
pengangguran merupakan masalah bangsa yang tidak pernah selesai. Ada tiga
hambatan yang menjadi alasan kenapa orang tidak bekerja, yaitu hambatan
kultural, kurikulum sekolah, dan pasar kerja. Hambatan kultural yang dimaksud
adalah menyangkut budaya dan etos kerja. Sementara yang menjadi masalah dari
kurikulum sekolah adalah belum adanya standar baku kurikulum pengajaran di
sekolah yang mampu menciptakan dan mengembangkan kemandirian SDM yang sesuai
dengan kebutuhan dunia kerja. Sedangkan hambatan pasar kerja lebih disebabkan
oleh rendahnya kualitas SDM yang ada untuk memenuhi kebutuhan pasar kerja.
Ekonomi abad ke-21, yang ditandai dengan globalisasi ekonomi, merupakan
suatu proses kegiatan ekonomi dan perdagangan, di mana negara-negara di seluruh
dunia menjadi satu kekuatan pasar yang semakin terintegrasi dengan tanpa
rintangan batas teritorial negara. Globalisasi yang sudah pasti dihadapi oleh
bangsa Indonesia menuntut adanya efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha.
Dalam globalisasi yang menyangkut hubungan intraregional dan internasional akan
terjadi persaingan antarnegara. Indonesia dalam kancah persaingan global
menurut World Competitiveness Report menempati urutan ke-45 atau terendah dari
seluruh negara yang diteliti, di bawah Singapura (8), Malaysia (34), Cina (35),
Filipina (38), dan Thailand (40).
Perwujudan nyata dari globalisasi ekonomi yang akan dihadapi
bangsaIndonesia antara lain terjadi dalam bentuk-bentuk berikut: Produksi, di
mana perusahaan berproduksi di berbagai negara, dengan sasaran agar biaya
produksi menjadi lebih rendah. Hal ini dilakukan baik karena upah buruh yang
rendah, tarif bea masuk yang murah, infrastruktur yang memadai ataupun karena
iklim usaha dan politik yang kondusif. Dunia dalam hal ini menjadi lokasi
manufaktur global, faktor – faktor yang menjadi stimulus dalam menentukan
perusahaan pada soft kill dan hard skill SDM yaitu sebagai berikut:
1. Pembiayaan. Perusahaan global
mempunyai akses untuk memperoleh pinjaman atau melakukan investasi (baik dalam
bentuk portofolio ataupun langsung) di semua negara di dunia. Sebagai contoh,
PT Telkom dalam memperbanyak satuan sambungan telepon, atau PT Jasa Marga dalam
memperluas jaringan jalan tol telah memanfaatkan sistem pembiayaan dengan pola
BOT (build-operate-transfer) bersama mitrausaha dari mancanegara.
2. Tenaga kerja. Perusahaan global
akan mampu memanfaatkan tenaga kerja dari seluruh dunia sesuai kelasnya,
seperti penggunaan staf profesional diambil dari tenaga kerja yang telah
memiliki pengalaman internasional dan\atau buruh diperoleh dari negara
berkembang. Dengan globalisasi maka human movement akan semakin mudah dan
bebas.
3. Jaringan informasi. Masyarakat
suatu negara dengan mudah dan cepat 3mendapatkan informasi dari negara-negara
di dunia karena kemajuan teknologi, antara lain melalui: TV, radio, media cetak
dan lain-lain. Dengan jaringan komunikasi yang semakin maju telah membantu
meluasnya pasar ke berbagai belahan dunia untuk barang yang sama. Sebagai
contoh KFC, Hoka Hoka Bento, Mac Donald, dll melanda pasar di mana-mana.
Akibatnya selera masyarakat dunia --baik yang berdomisili di kota maupun di
desa-- menuju pada selera global.Perdagangan. Hal ini terwujud dalam bentuk
penurunan dan penyeragaman tarif serta penghapusan berbagai hambatan nontarif.
Dengan demikian kegiatan perdagangan dan persaingan menjadi semakin ketat dan
fair. Bahkan, transaksi menjadi semakin cepat karena "less
papers/documents" dalam perdagangan, tetapi dapat mempergunakan jaringan
teknologi telekomunikasi yang semakin canggih.
v Unsur-Unsur Dasar Ketrampilan SDM
Meliputi :
1. Kode pengalaman kerja (kode
untuk jabatan dulu, sekarang dan yad).
2. Pengenalan produk
(dipindahkan/dipromosikan).
3. Pengalaman industri (untuk
posisi tertentu).
4. Penddikan formal (yang
dimiliki).
5. Kursus pelatihan (yang pernah
ditempih).
6. Ketrampilan berbahasa asing
(tingkat penguasaan).
7. Keterbatasan penempatan
kembali (ditempat yang disuka).
8. Minat karir (pengalaman,
pengetahuan atau minat).
9. Penilaian kinerja (kemampuan
memimpin, motivasi, dan ketrampilan komunikasi).
v Situasi Spesifik Yang Berpaling Ke
Suatu Perwakilan Meliputi :
1. Perusahaan Anda tidak
memiliki departemen SDM dan tak sanggup melakukan perekrutan.
2. Perusahaan Anda mengalami
kesulitan dalam masa lampau untuk menghasilkan sebuah pangkalan dari pelamar
yang memenuhi syarat.
3. Sebuah formasi khusus harus
cepat diisi.
4. Ada suatu kebutuhan yang
dipahami untuk menarik sejumlah besar minoritas atau dari pelamar perempuan.
5. Upaya perekrutan diarahkan
untuk mencapai pekerjaan yang lebih menyenangkan.
2.2 Perekrutan Dipengaruhi Oleh Beberapa Faktor
Perekrutan (recruitment) adalah masalah penting dalam pengadaan tenaga
kerja. Jika perekrutan berhasil, maka artinya banyak pelamar yang memasukkan
lamarannya, dan tentu saja peluang untuk mendapatkan tenaga kerja yang baik
semakin terbuka lebar, karena kita dapat memilih yang paling terbaik diantara
karyawan tersebut. Perekrutan tenaga kerja/pelamar dipengaruhi oleh:
1. Balas jasa yang diberikan. Jika balas jasa yang diberikan besar, maka
pelamarnya akan semakin banyak. Sebaliknya bila balas jasa yang diberikan
kecil, maka pelamarmenjadi sedikit.
2. Status tenaga kerja. Jika statusnya adalah untuk menjadi tenaga kerja
tetap makapelamarnya akan relatif banyak. Tetapi bila statusnya adalah sebagai
tenaga kerja honorer, maka pelamarnya sedikit.
3. Kesempatan promosi. Jika kesempatan promosi terbuka lebar maka jumlah
pelamarakan banyak, begitu pula sebaliknya.
4. Job specification. Jika spesifikasi pekerjaannya sedikit, maka orang
yang mencobauntuk melamar pekerjaan tersebut akan semakin banyak, begitu pula
sebaliknya.
5. Metode penarikan. Bila perekrutan/penarikan terbuka luas melalui media
massa ataulain sebagainya, maka pelamar yang mencoba semakin banyak,
sebaliknya.
6. Soliditas perusahaan. Jika soliditas perusahaan cukup tinggi maka
pelamarnya banyak, dan sebaliknya.
7. Peraturan perburuhan. Jika peraturan perburuhan longgar maka pelamar
banyak, dansebaliknya. Misalnya usia tenaga kerja, dsb.
8. Penawaran tenaga kerja. Jika penawaran tenaga kerja banyak maka pelamar
yangmencoba akan semakin banyak, begitu pula sebaliknya.
Jadi intinya yaitu perekrutan ialah usaha mencari dan menarik tenaga kerja
agar melamar lowongan pekerjaan yang ada pada suatu perusahaan.
Siapakah yang disebut tenaga kerja itu?
Menurut Pasal 1 Undang-undang No. 14 tahun 1969, tenaga kerja adalah: tiap
orang yang mampu melakukan pekerjaan baik didalam maupun diluar hubungan kerja,
guna menghasilkan barang ataupun jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
Tenaga kerja ini harus memenuhi persyaratan peraturan pemerintah, seperti batas
usia tertentu. Jadi pengertian tenaga kerja ini lebih luas bila dibandingkan
dengan pengertian karyawan, karena tenaga kerja merupakan orang yang bekerja
baik didalam maupun diluar hubungan kerja. Ciri khas hubungan kerja adalah
tenaga kerja itu bekerja dibawah perintah orang lain dengan menerima balas jasa.
Undang-undang No. 14 tahun 1969 dan peraturan pelaksanaannya tidak boleh
diadakan diskriminasi. Dalam Pasal 4 dikemukakan bahwa tiap tenaga kerja berhak
mendapat perlindungan atas keselamatan, kesehatan, kesulitan, pemeliharaan
moral kerja, serta perlakuan yang sesuai dengan martabat manusia dan moral
agama.
2.3 Metode – Metode Yang Di gunakan Dalam Perekrutan
Asumsi yang biasa digunakan adalah dengan melihat trend di masa
lampau,sedangkan hubungan antara variabel dianggap tetap. Tetapi pada kondisi bisnis
yang dinamis dan selalu berubah maka asumsi-asumsi tersebut mungkin akan tidak
berlaku, sehingga perubahan-perubahan pada perencanaan mungkin dibutuhkan. Ada
beberapa metode – metode dalam menentukan perekrutan yng secara efektif dan
efisien, meliputi:
1. Metode Penilaian
Pada dasarnya metode penilaian memanfaatkan orang-orang yang
cukupberpengalaman dalam memprediksi kebutuhan perusahaan akan tenaga kerja di
masamendatang. Metode penilaian mempertimbangkan data kuantitatif, tetapi
disamping itu juga dipertimbangkan faktor intuisi dan keahlian. Metode
penilaian yang paling sederhana adalah metode Bottom-Up, yaitu masing - masing
unit, cabang, departemen, memperkirakan sendiri kebutuhannya akan tenaga kerja.
Idealnya manajer menerima informasi & pengarahan yang kemudian
dikombinasikan dengan pandangan mereka sendiri untuk dapat membuat perkiraan
yang dibutuhkan tersebut. Jumlah dari perkiraan masing-masing departemen akan
merupakan jumlah keseluruhan kebutuhan akan tenaga kerja yang dibutuhkan
perusahaan. Metode lainnya adalah metode Top-down, dimana para eksekutif
mendiskusikan bagaimana kondisi perekonomian, trend bisnis, perencanaan yang
telah dibuat serta berbagai faktor lain yang mungkin mempengaruhi kebutuhan
perusahaan akan tenaga kerja. Mereka juga membuat perkiraan-perkiraan mengenai
kemungkinankemungkinan terburuk yang mungkin terjadi. Metode berikutnya adalah
teknik Delphi, dimana para eksekutif pada masing-masing cabang tidak bertemu,
tetapi mereka membuat konsensus dengan menjawab kuesioner-kuesioner yang
diberikan oleh perusahaan mengenai perencanaan yang akan dibuat.
Kuesioner-kuesioner ini dikirim berulang-ulang dengan mencantumkan hasil dari
kuesioner sebelumnya, sehingga para eksekutif cabang tersebut dapat
membandingkan dan membuat prediksi yang lebih tepat. Teknik ini akan
meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, karena akan dapat menghilangkan
perselisihan pribadi maupun kemungkinan adanya dominasi suara dalam proses
pengambilan keputusan. Tetapi teknik ini juga memakan waktu yang lama, sehingga
untuk keputusan-keputusan yang membutuhkan pengambilan keputusan yang cepat,
maka teknik ini akan sangat sulit untuk digunakan.
2. Metode Matematika Sederhana
Metode ini memanfaatkan informasi-informasi yang tersedia yang menyangkut
akankebutuhan tenaga kerja, lalu kemudian dikombinasikan dengan rasio
produktivitas untuk tenaga kerja langsung maupun rasio staf untuk tenaga kerja
tidak langsung. Rasio produktivitas tidak langsung adalah perbandingan antara
hasil produksi rata - rata dengan dengan tenaga kerja langsung setiap tahun.
Sedangkan rasio staf untuk tenaga kerja tidak langsung ialah untuk menghitung
jumlah tenaga kerja tidak langsung dalam proses produksi. Rasio-rasio ini
dihasilkan dari data-data yang dikumpulkan secara periodik dalam jangka waktu
yang lama.Perkiraan dengan memanfaatkan rasio produktivitas mendasarkan pada
asumsi bahwa jumlah dari tenaga kerja akan selalu meningkat sebanding dengan
peningkatan jumlahpekerjaan yang harus dilakukan. Hal ini tidak selalu benar,
karena ada kalanya perusahaan dapat memberlakukan aturan lembur. Rasio
produktivitas juga memanfaatkan learning curves, dimana diasumsikan
bahwaproduktivitas akan meningkat seiring dengan bertambahnya pengalaman.
Karyawanyang telah bekerja cukup lama akan bisa mengetahui hal-hal apa yang
dapat membantu meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam bekerja sehingga
produktivitas akan meningkat. Untuk memanfaatkan learning curve dipakai
progress index, yang menunjukkan persentase belajar yang terjadi dalam setiap
kali produksi menjadi dua kali lipat.
3. Metode Matematika Kompleks
Jenis metode ini dapat dipakai pada perusahaan besar yang telah
memilikipengalaman yang cukup lama dalam perencanaan Sumber Daya Manusia Salah
satunya adalah Metode Regresi Berganda, yang memanfaatkan berbagai faktor yang
berhubungan dengan kebutuhan akan tenaga kerja untuk memprediksi kebutuhan
tenaga kerja di masa mendatang.
2.3 Kendala Pada Perekrutan Tenaga Kerja Atau Sumber Daya Manusia (SDM)
Agar proses perekrutan berhasil maka perusahaan perlu menyadari berbagai
kendala yang bersumber dari “organisasi, pelaksana perekrutan dan lingkungan
eksternal”. Kendala-kendala yang dihadapi setiap perusahaan tidak sama, tetapi
pada umumnya kendala-kendala itu adalah:
a). Kebijaksanaan-Kebijaksanaan Organisasi
Berbagai kebijaksanaan organisasi merupakan cermin utama atas berhasil atau
tidaknya perekrutan calon pegawai. Kebijaksanaan organisasi yang akan
mempengaruhi perekrutan itu adalah:
v Kebijaksanaan Kompensasi dan
Kesejahteraan.
Jika perusahaan dapat memberikan kompensasi dan kesejahteraan yang cukup
besar serta adil maka pelamar yang serius akan semakin banyak, tetapi
sebaliknya jika gaji dan kesejahteraan rendah maka pelamar menjadi sedikit.
v Kebijaksanaan Promosi
Apabila kesempatan untuk promosi diberikan cukup luas maka pelamar yang
serius semakin banyak, tetapi sebaliknya jika kesempatan untuk promosi sangat
terbatas maka pelamar akan menjadi sedikit. Promosi merupakanidaman setiap
karyawan, karena dengan promosi berarti status dan pendapatan akan bertambah
besar.
v Kebijaksanaan Status Karyawan
Jika status karyawan menjadi karyawan tetap/full-time maka pelamar semakin
banyak, tetapi jika status karyawannya honorer/harian/part-time makapelamar
akan semakin sedikit.
v Kebijaksanaan Sumber Tenaga Kerja
Jika tenaga kerja yang akan diterima hanya bersumber dari tenaga kerja
lokal maka pelamar yang serius akan sedikit, tetapi sebaliknya bila tenaga
kerja yang akan diterima bersumber dari seluruh Nusantara, maka pelamar akan
semakin banyak.
b). Persyaratan-Persyaratan Jabatan
Semakin banyak persyaratan yang harus dimiliki pelamar maka pelamar akan
menjadi sedikit, sebaliknya jika jumlah persyaratannya sedikit maka pelamarnya
akan semakin banyak.
c). Metode Pelaksanaan Perekrutan
Semakin terbuka perekrutan maka pelamarnya akan semakin banyak, sebaliknya
apabila perekrutannya semakin tertutup maka pelamarnya semakin sedikit.
d). Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Semakin besar penawaran tenaga kerja maka akan semakin banyak pula pelamar
yang serius. Tetapi sebaliknya jika penawaran tenaga kerja sedikit maka
pelamarnya juga menjadi sedikit.
e). Soliditas Perusahaan
Soliditas perusahaan dapat diartikan sebagai besarnya kepercayaan
masyarakat terhadap perusahaan, misal; besarnya perusahaan tersebut. Jika
soliditas perusahaan besar maka pelamar akan semakin banyak. Sebaliknya jika
soliditas perusahaan rendah maka pelamarnya akan semakin sedikit.
f). Kondisi-Kondisi Lingkungan Eksternal
Jika kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat dan saingannya juga banyak
maka pelamar akan sedikit, tetapi jika tingkat pertumbuhan perekonomian
kecil/depresi, maka pelamarnya akan semakin banyak.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dalam perusahaan atau organisasi perekrutan (recruitment) adalah hal yang
penting mekipun dengan secara berkala entah satu tahun dua kali ataupun satu
tahun sekali atau bisa juga empat tahun sekali yang tergantung pada perusahaan
atau organisasi tersebut. Pada perekrutan tenaga kerja yang berlangsung secara
berkala itu masih ada metode – metode yang di gunakan pada organisasi/
perusahaan dimana lembaga tersebut masing – masng ada kriteria penilaian yang
tergantung dengan kelebihan dan jobdisknya masing – masing.
3.2 Saran
Mungkin inilah yang
diwacanakan pada penulisan kelompok ini meskipun penulisan ini jauh dari
sempurna minimal kita mengimplementasikan tulisan ini. Masih banyak kesalahan
dari penulisan kelompok kami, karna kami manusia yang adalah tempat salah dan
dosa: dalam hadits “al insanu minal khotto’ wannisa’, dan kami juga butuh
saran/ kritikan agar bisa menjadi motivasi untuk masa depan yang lebih baik
daripada masa sebelumnya. Kami juga mengucapkan terima kasih atas dosen
pembimbing mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Bapak EKO GUNAWAN
S.Sos. M.AB. Yang telah memberi kami tugas kelompok demi kebaikan diri kita
sendiri dan untuk negara dan bangsa.
Daftar Pustaka
Yustika Ahmad Erani, 2007, Perekonomian Indonesia, FE UNIBRAW, Malang.
Kompas, (Kamis, 16 desember 2010).
Kompas, (Minggu, 9 januari 2011).
http://www.surabayapost.co.id/?mnu=berita&act=view&id=95a84a6786a0889bd3
b07636d5426d84&jenis=1679091c5a880faf6fb5e6087eb1b2dc
http://www.equator-news.com/index.php?mib=berita.detail&id=84308
Tidak ada komentar:
Posting Komentar